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戴尔在中国如何将直销与渠道这样对立的矛盾进行和谐统一的，这是它在中国持续成功的特大奥秘，富有创造力的本国销售人员，给出了富有中国智慧的答案，指两用中，将这一对矛盾进行和谐统一，它的关键是，用经销商的体和最终用户的壳进行在商业规则方面的表达，在微观上说是地地道道的直销模式，但本质上经销商以帮助最终用户采购的名义所采购的产品以另外的渠道流向更多的用户。

  戴尔在中国本土的价格优势，被他的销售人员和经销商一起演义为独特的渠道优势，形成了一个外人很难觉察的商业生态系统，事实上，在戴尔内部这是一个公开的秘密，但是从来没有人敢否定他的直销模式，我们所关心的不是这一点，而是在中国这样的地盘，它依然能保持非常高的效力，依然能保持它的理念不被商业环境所破坏。最近又有一位戴尔内部的人士交流，错误的得到一些答案。

1．  戴尔永远在保持四小时的成本，这四小时事实上就是那些物料在生产线和帐上的时间。任何一台机器，从零配件上线到成品下线只需要四小时。这个订单执行周期是经过严密测算和精密保证，在这之前的成本是经销商承担，在这之后的成本外包给别的公司。

2．  所有物料中，最金贵的是标签，一套电脑它的标签大概有二十多枚，甚至更多，详细的标识了零部件的供应商，供给时间、生产过程以及服务边界，在戴尔信息和物料是密不可分的，所有物料和活动都有事先打印好的标签来对应，正因为这一点才可以确保它满足客户需求个性化。

3．  几乎每个星期戴尔的高层都会通过价格杠杆对战略进行调整，支持（限制）某种配置，事实上这是非常典型的动态战略模式，但是目前还很少有人做到它的决策机理，表面上它的决策来源于一线销售人员，每天实时提供的类似股市行情一样的订单动态。

4．  所有销售人员的一项考核都是按季度进行的，如果连续两个季度完不成目标，将自动退出。当然你进入它的门槛还是非常严格面试和培训，所以的培训只告诉你一件事，就是戴尔到底有哪些不可挑战的规则，非常强势。

5．  在中国本土，系统集成商最终用户和戴尔业务员不停在戴尔体制的内外游离，通过擦边球的方式，挑战戴尔的原则。

6．  戴尔所有的销售工作事实上是一个生产拼单的过程，即在相当程度上是以产定销或以供订销，而不是我们传统上的以销订产。戴尔利用它的强势会在一定的时期，这个时期可能是三天或两周确定一个供应方式，这个能力自然包括它的装配。所以销售人员的工作就是让客观上已经形成的生产计划，指引它的销售实现，进行不同追逐内容或工作组之间的拼单工作，确保销售实际与生产拼单的误差不超过1%，以给内部非常好的生产秩序，运营秩序，要保证这一点，就是高层进行战略调整，以保证这个系统内每个成员遵循戴尔的规则。、

7．  所有的销售人员每天都是自己主动提取信息，做出判断，这一信息包括客户、经销商、它的上司来的电话和邮件，有普通的人员处理邮件，一天至少在80封以上，里面包括非常敏感的调价信息，由于信息有效性只有24小时，所以从某种角度看，销售人员事实上是戴尔运营体系的计划调度员。

8．  戴尔给每个个体的机制设置的原则是不给每个人有后顾之忧，但实际是一切从绩效出发，比如以外勤为物质的业务员，它的年薪达20万以上，它让每个人都处于非常精致的价值链当中，同时也让每个人为这个价值链做永无止境的奉献。

9．  价格杠杆控制着整个运营切拍，运营节拍保证整个戴尔系统的稳定性，从客观来说，单独的戴尔系统不是单纯的人力来维持，而完全是让智慧驱动整个细节，服从于整个系统。